Danilo Talanskas – administrador de empresas e escritor
“E apenas ele, sozinho, em todo o mundo, precisa dizer Sim ou Não, para aquela grandiosa, definitiva, pergunta: ‘ Devemos jogar a bomba em um alvo vivo?'” * Palavras do Presidente Truman, dos Estados Unidos, em 1945, antes do lançamento da bomba atômica em Hiroshima e Nagasaki.
A Alemanha já havia capitulado em maio daquele ano e em julho, o Japão (aliado da Alemanha), já sabia que havia perdido a guerra, assim como os Estados Unidos também o sabiam. Só restava esperar a decisão: se o Japão se renderia ou lutaria, e a decisão foi por lutar. Naquele mesmo mês Truman foi notificado do sucesso do teste da bomba atômica, que seria “a mais terrível bomba da história do mundo”.
Como presidente, era prerrogativa de Truman se a bomba deveria ser usada para terminar a guerra, com quatro opções diante de si: (1) continuar com o bombardeio convencional das cidades japonesas, (2) invadir o Japão, (3) demonstrar a força da bomba em uma ilha deserta e (4) jogar a bomba em uma cidade japonesa habitada. **
Diante de toda controvérsia a favor e contra de seus assessores, e dos aspectos morais e éticos que seriam levantados posteriormente, coube a Truman uma das mais difíceis decisões da humanidade.
Minha imaginação não consegue alcançar as circunstâncias e sentimentos no exato momento de uma decisão terrivelmente complexa como esta: o quanto havia de informações para se quantificar as consequências de cada uma das opções e em que ponto entrou o discernimento e decisão estritamente individual do presidente.
Como tomar decisões é um assunto extremamente importante e pouco coberto nos bancos das faculdades e dos MBAs, embora recebamos muitas ferramentas e métodos quantitativos para este fim. Incrivelmente, é uma competência tão importante, mas que só se aprende na prática. Você pode esgotar a leitura de todo material teórico existente, mas o aprendizado vem apenas na prática, e pasmem…o resultado não é uma fórmula padrão… cada indivíduo terá um caminho diferente.
Pude identificar três escalas de extremos neste processo. A primeira tem de um lado uma decisão tomada baseada apenas na análise de dados e no outro extremo a decisão por “feeling”. A segunda escala tem em uma ponta uma decisão com muita experiência no assunto e do outro nenhuma experiência. A terceira é a decisão individual em um extremo e no outro a decisão por total consenso ou maioria de um grupo.
O ponto nesses “espectros” em que cada pessoa decide varia muito, mas dá para saber que nenhum dos extremos é salutar. O nosso exato posicionamento e o sucesso da decisão é que fazem da matéria Administração de Empresas ser da área das Ciências Humanas e não das Ciências Exatas. O julgamento e discernimento individuais é que fazem todo o trabalho.
Antes de assumir a operação da GE Medical Systems no Brasil (hoje GE Healthcare) fui contratado com a responsabilidade de Marketing para a América Latina. Poucas semanas antes, o meu chefe, que trabalhava na matriz nos Estados Unidos, veio para São Paulo para liderar esta mesma região. Isto ocorreu em razão da aquisição de uma empresa francesa global de equipamentos de radiologia com uma robusta operação no Brasil.
O meu chefe, Sérgio Tieppo, ítalo-brasileiro que falava cinco idiomas, havia completado um “tour” de reconhecimento pelo Brasil e estabeleceu as necessidades provisórias de estrutura e de produtos. Logo que fui contratado deu-me a missão de fazer um estudo e estabelecer uma estratégia por país e por produto e as respectivas estruturas de apoio.
Havia pouco tempo que eu havia voltado de meu MBA, cheio de novas ferramentas e métodos modernos de estudo de mercado e achei naquele momento que o Sérgio fora precipitado em definir estruturas antes desse estudo.
Para encurtar a história, depois de três meses estudando dados junto com a contratação de uma consultoria, viajando para fazer entrevistas, quando orgulhosamente terminei o meu “estudo científico”, as recomendações eram semelhantes à proposta “provisória” do Sérgio!
Foi um típico caso do mix das escalas de experiência, “feeling” e decisões compartilhadas. Além, é lógico, a tomada de consciência de que um MBA no exterior não me tornava um gênio nas decisões.
Você estará enfrentando diariamente necessidades de tomadas de decisões e se posicionando em diversos pontos em cada uma das escalas acima, mesmo sem ser um gestor. Saiba explorar os seus pontos fortes em cada uma delas. Dificilmente você terá sempre em mãos todos os dados que precisa para tomar uma decisão.
No final das contas, minha conclusão é que precisamos desenvolver a coragem de tomar decisões, o que pode ser o fator crucial na carreira e no progresso profissional. A tendência é nos escondermos no silêncio quando nos falta a autoconfiança para darmos “um passo à frente” e nos posicionarmos.
Isto me faz lembrar de uma reunião quando presidia a Rockwell, para examinarmos um contrato muito complexo de um de nossos maiores clientes. Havia dois advogados externos muito experientes e também a nossa estagiária de Direito, para aprender algo da reunião, além do diretor daquela unidade de negócios.
Após muita discussão e impasses, sem que se chegasse a uma decisão, em um dos prolongados momentos de silêncio a estagiária me olhou nos olhos decididamente e disse com firmeza: “Sr. Danilo, se eu fosse o senhor, eu não assinaria esse contrato!”. Diante da surpresa e silêncio dos outros, foi a decisão que tomei e encerrei a reunião. Mais tarde provou- se ter sido a decisão correta.
Ainda recentemente tive contato pelo LinkedIn com a Viviane Quirino, esta brilhante estagiária de vinte anos atrás.
Podemos aprender todos os mecanismos de tomada de decisões, mas se não tivermos a necessária coragem de fazê-lo, nunca vamos ganhar experiência e confiança em nosso próprio processo de decidir.
Uma última palavra sobre a busca de decisões consensuais. Este seria o mundo perfeito, mas nem sempre é possível. Uma companhia não é uma democracia, pois se fosse esse o caso não precisaríamos de gestores e sim de mediadores para tomada de decisões. A capacidade de analisar e decidir é a responsabilidade de todo gestor.
Felizmente você nunca estará em uma posição de decidir a respeito de uma bomba atômica (espero!), mas pode vir a tomar decisões com o mesmo efeito e controvérsias em seu negócio ou seu grupo de trabalho. Tenha o hábito e a coragem de exercitar o seu estilo de decisões em preparação para quando este dia chegar.
* Harry S. Truman National Historical Site
** Idem
- Danilo Talanskas é autor do livro “Lições de Guerra – Vencendo as Batalhas de sua Carreira” . Foi CEO de três multinacionais: GE Healthcare, Rockwell Automation e Elevadores Otis. Em paralelo à sua carreira como executivo, atuou como palestrante e professor em cursos de pós-graduação nas áreas de Estratégia, Ética e Negócios Internacionais Ltda.
